Достижение дифференциации

Теперь обратим внимание на фирму, стремящуюся к достижению высокой нормы прибыли посредством стратегии дифференциации. Рассматривая пример управленческого консультирования, мы анализируем воздействие другой стратегии, использующей те же организационные элементы, что и стратегия лидера по издержкам: навыки и ресурсы, структура и системы; культура, стиль и ценности.

Навыки п ресурсы

Определенно для нашей фирмы требуется высокая степень компетентности в разнообразных областях управления и организации. Фирма может предлагать широкий выбор консалтинговых услуг или сконцентрироваться на одной или двух специальных областях (например, управление процессом производства или информационными системами). Широта выбора предлагаемых услуг влияет на требования к уровню квалификации сотрудников фирмы. Большой набор услуг может быть реализован как за счет компетентных грамотных консультантов, работающих индивидуально, которые могут адаптировать свои знания к различным областям консалтинга (подход “мастер”), так и за счет специалистов, собранных вместе в команду для решения поставленной задачи (командный подход). Последний подход требует выполнения фирмой значительного объема работ для того, чтобы оправдать привлечение большого количества специалистов (если только не использован более гибкий подход, например, передача по субконтракту части работы независимым консультантам).

Как для подхода “мастер”, так и для командного подхода требуется высококвалифицированный, опытный и, следовательно, высокооплачиваемый персонал. Люди — ключевой ресурс в данной организации. Они должны быть мотивированы и уметь хорошо работать в команде, которая способна действовать независимо от влияния со стороны.

Фирма должна уметь убедить клиентов, что она может выполнить заказ лучше, чем конкуренты не только для того, чтобы получить его, но и для оправдания более высоких цен.

Если фирма собирается удовлетворять изменяющимся потребностям клиента, то гибкость превращается в жизненно необходимый фактор. Децентрализация принятия решений является важным моментом, позволяющим экспертам, близким к проблемам клиента, свободно принимать решения.

Эти две черты приводят к структуре, отличной от устойчивой бюрократии, обнаруженной в производственных фирмах, придерживающихся стратегии лидерства по издержкам. Возможности для стандартизации работы вряд ли могут быть использованы, так как проблемы каждого клиента во многом уникальны. Четкое распределение обязанностей (иерархия) с описанием работ также вряд ли является актуальным, когда необходима гибкость. Кроме того, в организации, где подчас автономно работают высококвалифицированные, независимо мыслящие индивидуальности, мы вряд ли найдем строгую управленческую иерархию с принятием решения “сверху донизу”. Достаточно сложно нарисовать организационную структуру фирмы данного типа из-за того, что каждый сотрудник может работать в составе нескольких команд, а также из-за отсутствия четкого разграничения функций персонала и ограниченной управленческой структуры.

Если необходима командная работа для выполнения заказа клиента, это предполагает лимит на размер команд. Проектные команды координируют свои действия с помощью непосредственного общения, а это достаточно сложно, если команды большие. Таким образом, если фирма нанимает в целом сотню людей, то для получения результатов они должны быть разбиты на множество более мелких команд.

Рис. 4.4 использует пять элементов организации, представленной выше, чтобы изобразить консалтинговую фирму. Часть а) отображает широкое разделение по отделам (департаментам) на фирме. Заметьте, что здесь нет технострукгуры, т.е. отсутствуют специалисты, занятые стандартизацией работы, навыков или конечной продукции фирмы.

Культура, стиль, ценности

Как описать этот тип организационной культуры? Меритокра- тичная и партисипативная, с одной стороны, обладающая способностью квалифицированно решать проблемы и владеющая искусством продаж, характеризующаяся современным интерьером служебных помещений, непротокольной формой одежды, гибким графиком работы (свобода в выборе рабочего времени), которая высоко ценит достижения и материальную отдачу. С другой стороны, строго придерживающаяся собственной политики и достаточно безжалостная при избавлении от исполнителей, уровень квалификации которых ниже среднего, когда “если ты не двигаешься вверх, ты двигаешься вон”.