Лидерство по издержкам и дифференциация одновременно

До сих пор мы рассматривали фирмы, преследующие либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации, или фирмы, меняющие одну стратегию на другую. Реально ли следовать двум стратегиям одновременно?

Возьмем, например, историю с компанией Тоуо1а.

зайн своих автомобилей, чтобы соответствовать постоянно усложняющимся запросам потребителей; в противном случае ей пришлось бы предлагать свои машины по более низкой цене. Тогда как в прошлом Тоуо1а и другие японские автомобилестроители в основном следовали европейским инновациям в области технологий и стиля, теперь они сами диктуют моду во многих сферах.

Наш анализ, тем не менее, показал, что ориентация на эффективность требует особого типа организационной структуры и культуры, очень отличного от того, который подходил бы для инноваций. Могут ли эти две контрастирующие организационные формы сосуществовать? Некоторые фирмы пытались использовать стратегию эффективности производства и стратегию дифференциации внутри одной организационной структуры. Однако это может привести к проблемам, конфликтам и компромиссам, когда две стратегии выдвигают противоположные императивы: порядок против гибкости; чутье и созидательность против рутины; автократичное управление против управления, основанного на участии; контроль против доверия и т. д. Поиск компромисса между этими двумя стратегиями в попытке удовлетворить столь отличные друг от друга требования может привести к потере преимущества обеих (и лидерства по издержкам и дифференциации). По Портеру, это позиция фирм, “застревающих на полпути”.

Другие фирмы удовлетворяют эти различающиеся требования физическим разделением организации на подразделения, ответственные за привнесение компонента дифференциации и компонента эффективности. Например, фирма потребительских товаров может расположить службы маркетинга и продвижения новых продуктов отдельно от производственных цехов. Хотя это может привести к взаимосвязи между, скажем, отделом внедрения новых продуктов и конструкторским отделом, но, по крайней мере, это позволит управлять данными функциями надлежащим образом (см. пример 4.2).

Пример 4.2

ВМ1Л/Н

Ни один показ автомобилей не обходится без того, чтобы на мониторе не привлекли внимание зрителей эти модели.

Сверкающие стеклом ’’Средства передвижения будущего” сконструированы, чтобы продемонстрировать творческие возможности и техническое мастерство сотрудников фирмы, занимающихся разработкой новых моделей.

Тем не менее эти автомобили могут не появиться на улицах.

Неизбежная проблема: для того чтобы автомобиль сошел с чертежной доски, требуется столько же воображения', сколько необходимо для того, чтобы идея автомобиля сначала попала на эту доску. ВМ\А/ создала специальное подразделение для решения подобных задач — техническую студию.

Команда, состоящая из сотни свободно мыслящих инженеров и дизайнеров, работает вне существующей организационной структуры. Тесно связанная группа, которой потребовалось только три года, чтобы спортивные машины 11 вышли из студии на дороги.

Из рекламы ВМ\Л/