Продолжительность жизненного цикла

Простую недорогую продажу зачастую можно осуществить за одну встречу, тогда как крупная сделка может потребовать нескольких встреч, растягивающихся на месяцы. Один из мои* бывших одноклассников, занимавшийся продажами в авиастроении, как-то в течение трех лет не подписал ни одного контракта на продажу.

встречами. Предположим, я великолепный оратор и могу действительно неотразимо описать продукт. Я хорошо справляюсь с продажами с одной встречи, потому что человек, которому я продаю, может быть очарован моим описанием, говорит «да» прямо на месте и размещает у меня заказ.

А что происходит, если жизненный цикл продажи длиннее одной встречи и я не получаю заказа сразу же после представления товара? Какую часть информации покупатель вспомнит утром, на следующий день после моего ухода? Сможет ли он воспроизвести мою отточенную презентацию своему боссу? Подобные вопросы заставили нас провести небольшое исследование в компании, торгующей офисными продуктами. Компания подготовила «фиксированный» сценарий, демонстрирующий восемь самых веских преимуществ их нового текстового процессора. Сценарий был написан профессионалами - сотрудниками рекламного агентства и полностью удовлетворял всем требованиям. В процессе первичной проверки вся компания была в восторге. Пилотные группы покупателей дали очень высокую оценку демонстрационному сценарию. Руководство компании, отвечающее за маркетинг, предвкушало всеобщий рост деловых отношений с покупателями, посетившими эти демонстрации.

К сожалению, лишь малая часть ожидаемого реализовалась. Нас пригласили выяснить причины. Мы попросили группу потенциальных покупателей посмотреть демонстрацию и сразу же ответить на несколько вопросов. Как вы видите, сценарий казался очень удачным - в среднем покупатели запомнили 5,7 ключевых пунктов из 8 возможных. Спустя неделю мы посетили каждого потенциального покупателя и проверили, что он запомнил, и оказалось, что больше половины информации было утеряно (Рис.2.1).

Хуже всего то, что непосредственно после презентации покупатели высоко оценивали вероятность приобретения продукта. Однако через неделю средняя оценка тех же покупателей ясно показывала, что они вряд ли купят продукт (Рис.2.2).

Что же это значит и что делать с продажами с одной встречи? В результате изучения вопроса я пришел в выводу, что очень качественное представление продукта может оказывать временный эффект на покупателя и этот эффект в основном проходит через неделю. Если возможно принять

Рис. 2.1. Какой объем информации из презентации запоминают

теля по отношению к продукту

решение прямо на месте - а при продаже с одной встречи это чаще всего возможно. - нет причин не воспользоваться краткосрочным эффектом презентации продукта, чтобы поднять энтузиазм покупателя и посодействовать вашему бизнесу. Но горе вам, если не будет мгновенного решения. Через неделю ваши покупатели забудут почти все, что вы говорили, и их энтузиазм по отношению к продукту резко пойдет на убыль.

Другая наша находка, которую мы рассмотрим более подробно чуть позже, состоит в том, что в случае продажи за одну встречу продавец имеет возможность совершить продажу, выставляя вперед преимущества продукта, преодолевая все возражения и заключая сделку с ущербом для деловых отношений.

^б'ьеаlt; обязательств покупателя

Крупные покупки по определению требуют серьезных решений от покупателя, и это влияет на психологию продажи. При маленькой продаже покупатель меньше думает о ценности. С ростом размера продажи успешные продавцы обязаны выстроить восприятие ценности своих товаров и услуг. Формулирование восприятия ценности, возможно, единственный наиважнейший навык для осуществления крупных продаж. Мы подробно изучили его, и несколько глав этой книги будут посвящены тому, как поднять ценность того, что вы предлагаете покупателям.

Несколько лет назад мы начали исследование, которое так и не было закончено по причине реорганизации торгового персонала наших клиентов. Досадно, конечно, ибо исследование было как раз о том, как с ростом размера продажи растет необходимость продавать ценность продукта. Клиент, продававший дорогие продукты, попросил у нас совета, возможно ли нанимать новых продавцов с опытом продажи только недорогих товаров. К тому моменту, когда проект был приостановлен, мы подготовили несколько любопытных ответов, Мы выяснили, что продавцы, не сумевшие успешно перейти на крупные продажи, испытывали трудности с повышением восприятия ценности покупателем.

Помню свою встречу с одним из этих не очень успешных людей в аэропорту Буффало, прежде чем мы вместе провели несколько встреч с его покупателями. Он сидел на скамейке, открыв портфель и обложившись таким количеством литературы о продукте, что ее хватило бы для работы бумагоперерабатывающего завода в течение многих месяцев. Он печально пояснил, что изучает особенности продукта, ибо считал, что это поможет большему успеху продаж. «На последней работе. - рассказал он, - я продавал товары народного потребления, 0 знание продукта играло важную роль». Может, он был прав, но спустя час именно знание продукта стояло на пути этого человека к успеху, когда я наблюдал его безуспешные попытки убедить офис-менеджера купить большую копировальную систему. Покупатель вполне объяснимо нервничал при мысли о необходимости потратить десятки тысяч долларов. Продавец пытался справиться с этой нерешительностью, подробно расписывая товар и демонстрируя свеисеприобретенные знания о

продукте. Но ничто не помогало. Покупатель не желал приобретать продукт, потому что не видел достаточной ценности, которая бы оправдала принятие такого серьезного решения. В конце концов, уже имеющийся копир тоже неплохо работает. Конечно, были некоторые проблемы с надежностью и качество копий не очень хорошее, но разве это оправдывало затрату пятизначной суммы на новый копир? Не в этой жизни. И все знания о продукте, бережно хранимые в памяти продавца, не способны повлиять на тот основной факт, что покупатель не воспринимает ценность продукта. Как же следовало провести эту встречу? Чуть позже в главах, посвященных методу СПИН, я подробно покажу, как нарастить ценность продукта в подобных случаях. Сейчас на основе встречи в Буффало скажу лишь, что методы, срабатывающие для небольшой продажи, могут обратиться против вас в крупной сделке.

Продолжительные отношения

Основная часть крупных продаж подразумевает продолжительные отношения с покупателем. В какой-то мере это объясняется тем, что крупные сделки обычно требуют определенной послепродажной поддержки, - это означает, что покупатель и продавец встречаются один или несколько раз после осуществления собственно продажи. Люди, продающие дорогостоящие продукты или услуги, обычно совершают сделки, развивая отношения с уже имеющимися клиентами. Напротив, маленькая продажа зачастую происходит в результате одной встречи, и покупатель никогда больше не встречается с этим продавцом.

Как это влияет на психологию принятия решения покупателем? Наверное, самый простой путь - проиллюстрировать на собственном примере. На сегодняшний день, будучи руководителем компании, я чаще покупаю, чем продаю. Несколько недель назад, будучи в роли покупателя, я наблюдал превосходный пример того, как долгосрочные отношения, связанные с крупной продажей, могут воздействовать на принятие решений. Я стал участником двух продаж в один и тот же день. Первая продажа была небольшой - требовалось купить в офис новый оверхед-проектор, и я попросил местного поставщика прислать ко мне торгового представителя. Появившаяся личность оказалась крайне неприятным типом, который отлично вписался бы в торговлю порнографией на

задворках Рио «Вам повезло, - начал он» - уверен, вам не тер- пится узнать, какую штучку я вам сейчас предложу!» На самом деле, мне не терпелось избавиться от него как можно скорее Но он предложил хорошую цену, мне нужен был проектор - и я бы никогда больше не увидел этого человека. Так что я прервал на полуслове его хвалебные речи, заказал проектор а отослал этого парня ровно через пять минут Для него сделка была удачной Во всех смыслах она была удачной и для меня, покупателя Я получил новый проектор за хорошие деньги - а всего-то ценой пяти отвратительно проведенных минут.

В этот же день я стал участником значительно более крупной продажи Мы подумывали о смене программного и аппаратного обеспечения нашей системы бухучета, что означало бы появление пары новых компьютеров, интегрированного пакета программ бухучета и затрату шести месяцев на его внедрение Я оценил возможные затраты минимум в $70 ООО Продавец оказался человеком вполне разумным немного поверхностным и чересчур жаждущим заключить сделку, но в целом на порядок лучше торгового представителя по продаже проекторов, с которым мне пришлось иметь дело чуть раньше Тем не менее, в процессе встречи я обнаружил, что начинаю сомневаться Цена, как и в первом случае, была подходящей, мне, точно, была необходима новая система, но я ощущал все растущее нежелание продолжать встречу «Мы все обдумаем и сообщим вам», - ответил я продавцу Впоследствии, проанализировав случившееся, я понял, что сомнения при покупке компьютерной системы относились не столько к самой покупке, сколько к завязыванию отношений с этим человеком В отличие от случая с проектором, когда я страстно надеялся никогда больше не встречаться с продавцом, тут приходилось принимать решение, в результате которого мне пришлось бы работать с продавцом в течение нескольких месяцев А я не был уверен, что хочу этого

Каков вывод? В очередной раз мы убеждаемся, что методы работы с небольшими продажами не подходят для более крупных сделок и решений В маленькой продаже довольно легко разделить продавца и продукт Я возненавидел продавца проектора, но его товар понравился мне настолько, что я его приобрел В случае с крупной сделкой продавец и продукт становятся практически неразделимы. Мне понравилась компьютерная система, но купить ее было невозможно, не завязав

отношений с продавцом. Поскольку крупные решения обычно подразумевают начало долгосрочных отношений с покупателем, они требуют иного стиля продажи. В последующих главах мы проанализируем разницу между стилями работы и определим, как использовать эти стили для построения долгосрочных отношений с покупателем.

Если вы имеете отношение к продавцам, работающим с крупными клиентами, а я работаю именно с такими людьми, то в какой-то момент вы ощутите себя крохотной шестеренкой огромной и безличной машины продаж. Зачастую сложно увидеть, что ваша работа оказывает какое-то измеримое воздействие на общее дело, поэтому, должно быть, приятно сознавать, что по мере роста продаж покупатель, принимая решение, делает больший упор на личность продавца. При крупной продаже продукт и продавец могут восприниматься покупателем как единое целое.

При маленькой продаже покупатели могут себе позволить больше рисковать, потому что последствия допущенных ошибок относительно небольшие. В моем случае у меня был целый шкаф, заваленный купленными устройствами, которые не работали или были и вполовину не так нужны, как я предполагал при их покупке. Теперь же на верхней полке среди прочих вещей валялись два автоответчика, забавная кофеварка и часы, которые сообщали время каждый час неестественным механическим голосом. Мне нравилось думать, что я не единственный, кто время от времени покупает бесполезные вещи, - возможно, и у вас есть такая же полка. Все мои бестолковые покупки имели общий фактор - никто так никогда и не узнал, что я ошибся с их приобретением. Если бы это и было деловым решением, я смог бы скрыть его где- нибудь в бюджете, так что даже Бетти, наш проницательный и вечно подозрительный бюджетный контролер, ничего бы не заметила.

Совсем другое дело, если речь идет о более крупном решении. Купи я не ту машину, я не смогу поставить ее на полку, чтобы жена не заметила. Когда я ищу новый компьютер, минимум 10 человек моих сотрудников играют определенную

роль в принятии решения, и каждый из них будет им пользоваться после инсталляции Так что если компьютер не работает, вся компания будет в курсе, что я сделал неверный выбор Крупные решения более публичны, а неудачное решение очевиднее окружающим

По мере роста серьезности решения покупатель становится осторожнее Цена покупки - один из факторов увеличения осторожности, однако еще сильнее страх совершить публичную ошибку Однажды у меня был клиент в Лондоне, охотно купивший мой исследовательский проект за $40 ООО в результате всего одной утренней встречи Решение касалось только его бюджета, и ничьего больше Если бы исследование не дало нужных результатов, он мог похоронить потраченные деньги, и никто другой об этом бы не узнал С другой стороны, с тем же самым человеком мне пришлось бы вести переговоры намного дольше и упорнее, предложи я ему потратить лишние $1500, но в той области, в которой бы принимали участие его коллеги

К сожалению, влияние риска на принятие решения о покупке очень мало изучено Однако зто важный вопрос, и мне бы хотелось знать самому и поделиться с вами тщательно проверенными практическими правилами на тему того, как возросшие риски крупных решений мо1ут повлиять на ваших покупателей Поскольку такое исследование отсутствует, позвольте предложить вам мое понимание сути вопроса, которое помогает мне продавать. Как и многие продавцы, я заметил, что перспективные клиенты принимают решения, в какой-то степени основываясь на эмоциях. Меня всегда интересовало, играют ли эмоции при крупных продажах большую роль, чем рациональный фактор Выводы получились следующие Эмоциональные факторы (под которыми я подразумеваю весь спектр иррациональных личных предпочтений, антипатий и предрассудков, влияющих на принятие решения) мо1ут играть ключевую роль в продажах как крупных, так и мелких Я знаком с руководителем сети розничных магазинов, который до сих пор отказывается от деловых отношений с поставщиком из-за того, что три года назад их торговый представитель нечаянно припарковался на стоянке, зарезервированной за этим руководителем У большинства людей есть похожие примеры того, как иррациональные факторы могут способствовать крупной сделке или разрушить ее

Значит ли это, что, пытаясь заключить крупную сделку, вы должны сконцентрироваться на эмоциональном аспекте? Советую быть осторожнее, ибо из-за рисков при принятии серьезных решений покупатель обычно обсуждает принимаемое решение, обменивается мнением с другими сотрудниками организации. Я встречал продавцов, которые положительно действуют на отдельных покупателей в эмоциональном плане, но сделка не состоится, потому что покупатель не может передать этот эмоциональный настрой своим коллегам по принятию окончательного решения.

Когда возникает эмоциональная продажа

Я наблюдал отличный пример такой продажи несколько лет назад в Сан-Франциско. Продавец - очаровательный человек с необычайной харизматической способностью выстраивать сильные личностные отношения с перспективными покупателями. Люди действительно тянулись к нему и были готовы завязать с ним деловые отношения, даже если не могли четко объяснить причину такого желания. Продавец, со своей стороны, прекрасно умел проникать под рациональное человеческое начало и находить податливую, чувствительную ахиллесову пяту. Он говорил примерно так: «Я знаю, что главное в этом решении - понравиться вашему боссу, и я здесь, чтобы помочь вам в этом», или: «Давайте попробуем, Джон, вы же хотите завязать со мной деловые отношения, потому что мне на вас не наплевать». А однажды я услышал, как он срезал конкурента словами: «Уверен, что товар у них отличный, но продавец занудный, как черт, - а со мной интересно».

При небольших продажах, когда его собеседник мог принять решение самостоятельно, сделка заключалась успешно. Этот человек знал секрет, как заставить людей иметь с ним дело, и это срабатывало. Однако в крупных продажах, если потенциальный клиент должен был с кем-либо проконсультироваться, результат оказывался посредственным. Коллеги по принятию решения не считали убедительным довод, что им следует заключить сделку только потому, что этот продавец интересный или он представит их коллегу в выгодном свете.

История имеет счастливый конец. Продавец оказался достаточно умным, чтобы понять, что при крупной продаже покупатель вынужден обосновать свое решение коллегам, и поэтому продавец сменил стиль работы. Если решение прини-

мали несколько человек, он выстраивал подходящую цепочку рациональных объяснений «В душе, - говорил он, - я рее тот же старый чувствительный сплетник, но теперь я понимаю, что потенциальный клиент, убежденный только на уровне эмоций, - только помеха, когда он начинает убеждать остальных Так что если мне кажется, что решение достаточно рискованное и покупатель привлечет к принятию решения других людей, я сосредоточиваюсь на том, чтобы представить серьезные, деловые причины для совершения покупки. В результате в крупных продажах я добился большего успеха».

Продавая самостоятельно, вы. возможно, найдете этот совет полезным. Если решение со всей очевидностью требует консультации, следует сконцентрироваться на рациональной, деловой стороне вопроса. Это не значит, что эмоциональная сторона не существует или ее надо проигнорировать, - просто конкурент, успешно провернувший крупную сделку, обычно лучше всех вооружил покупателя рациональными деловыми обоснованиями решения в пользу этой сделки По мере роста размера продажи возрастает важность рациональных элементов

Важны ли эти различия?

Мы обсудили некоторые пути, при которых поведение покупателя - а следовательно, и навыки продаж - меняется вместе с ростом размера продажи. Я дал вам некоторые предварительные аргументы, предположив, что вам необходим совершенно иной стиль продаж, чтобы добиться успеха в крупных сделках Но важны ли эти различия на самом деле? Можно ли быть уверенным, что чтение оставшихся глав этой книги будет хорошим вложением времени?

Есть несколько способов попытаться вас убедить. Я мог бы подчеркнуть, что некоторые ведущие торговые организации платят миллионы долларов, чтобы получить доступ к опубликованным здесь материалам Я мог бы рассказать вам истории об успехе тысяч людей, прошедших наш курс обучения методу СПИН Я мог бы даже показать вам некоторые хвалебные и ободряющие отзывы экспертов по продажам о нашей работе. Однако, хоть я и сделаю это, в настоящий момент я должен поведать вам реальное доказательство того, что эту книгу стоит не просто прочитать, но прочитать крайне внимательно. как нечто, чем вы собираетесь пользоваться.

Ньюкаслское исследование

Доказательство, которое я хочу представить, проистекает из одной ранней работы, проведенной нами в Англии, в городе Ньюкасл, для филиала крупнейшей мультинациональной компании. Это исследование, а не одно из более сложных, которые я буду рассматривать чуть позже, выбрано потому, что мы проводили тест, когда методы наши были еще в новинку и мы сами порой сомневались в их ценности. Тщательная проверка результатов этого исследования убедила другие компании, такие как IBM, Honeywell, Exxon и Motorola, выбрать методы Huthwaite для обучения своих продавцов по работе с крупными клиентами.

Давайте вкратце рассмотрим предысторию нашего исследования. Мы были уверены, что крупные продажи требуют абсолютно иного набора навыков, чем те, что преподавались по традиционной программе обучения продажам. Как вы увидите из последующих глав, наше исследование выяснило, что многие стандартные техники продаж - такие как закрытие, работа с возражениями и использование открытых и закрытых вопросов - не срабатывали для крупных продаж. Мы провели несколько предварительных исследований, указывавших на возможность существования новых и более эффективных способов справиться с крупной продажей, но, начав исследование, мы не имели практических доказательств эффективности нашего нового метода. Наш клиент предложил взять trial - экспериментальный филиал по продажам и воспользоваться им для проверки наших теорий. Теперь, спустя несколько лет, я могу признаться, что идея проверки на практике мне не нравилась. Я был достаточно компетентным консультантом, чтобы убедить людей в том, что они действуют неверно. Другое дело - научить действовать правильно. Я ужасно нервничал, хотя в то же время понимал, что, вероятно. никогда больше не получу лучшей возможности проверить теории, которые мы разрабатывали.

Вместо того чтобы описывать ньюкаслский тест своими словами, я хочу предложить вам более объективную картину того, что мы нашли. Британский журнал Marketing опубликовал полномасштабный отчет о работе Huthwaite в Ньюкасле. Позвольте привести цитату из их отчета о случившемся.

«Подтверждение того, что Huthwaite движется в правильном направлении, пришло, когда компания Xerox решила протестировать новые теории. Вспоминает Барри Пейн, спонсор Huthwaite от Xerox: «Первые исследования были спорными. Они перечеркивали огромное количество существующих идей по поводу продаж и. естественно, вызвали начальный скептицизм и противостояние внутри компании, поэтому мы решили проверить работоспособность новой теории. Окажись она верной, тогда, вероятно, обучающиеся по этой теории люди должны продавать лучше. Мы выбрали экспериментальное подразделение по продажам и провели обучение его сотрудников, используя методы и выводы Huthwaite»».

Ньюкаслский эксперимент

Для проведения теста Xerox выбрала город Ньюкасл в Англии, где находился плохо функционирующий филиал компании со штатом из 35 сотрудников. «Мы решили оценить результаты нашего тренинга двумя способами, - рассказывает Барри Пейн. - Сначала взяли сводные таблицы продуктивности филиала, так что можно было сравнить его с остальными подразделениями, которые не проходили обучение» (Рис.2.3).

«Во-вторых, - поясняет Пейн, - мы измеряли количество встреч, необходимых для получения каждого заказа, что стало способом оценки качества встреч». Результаты оказались впечатляющими (Рис.2.4).

Ньюкасл дорос до звания лучшего филиала в стране и удерживал эту позицию до тех пор, пока остальные отделения компании не прошли обучение по тем же методам. «Помню наше возбуждение, когда изменилось соотношение встреч и заказов, - говорит представитель компании Hathwaite. - Легко повысить эффективность продаж за короткий период времени при помощи повышения активности, мотивируя людей выполнять больший объем той же самой работы, - так называемый эффект Хотторна. При попытке увеличить продуктивность продаж, заставляя людей просто больше работать, проблема в том, что эффект довольно скоро угасает. Мы хотели улучшить навыки, что означало получение большего объема бизнеса от того же количества встреч».

Фактически, количество встреч, необходимых для получения заказа, сократилось наполовину, с 48-ми до 24-х.

Однако к столь ярким результатам следует относиться осторожно. Барри Пейн предупреждает: «В Xerox мы провели независимое исследование, которое показало, что хотя изменения навыков продаж действительно имели место, из 16 пунктов, по которым Ньюкасл стал лучше, пять можно было считать воздействием иных маркетинговых факторов».

Тем не менее, результаты принесли заслуженное доверие начальному этапу исследования и побудили команду Hathwaite улучшить уже существующие и разрабатывать новые модели успеха в области больших продаж.

Так писал журнал Marketing. Я могу лишь немного добавить- например, что ньюкаслское исследование было, в общем-то, сырым и непродуманным с точки зрения более сложных методов, которые мы разработали с тех пор. Но поскольку это был наш первый крупный успех по изменению эффективности работы торгового персонала, мне он дорог настолько, чтобы простить все методологические несовершенства. Главное, что метод сработал. И поскольку Ньюкасл стал нашим первым реальным доказательством верно выбранного пути, только близким друзьям позволено предположить, что такие потрясающие результаты явились следствием скорее везения, а не умения.

Честно говоря, я описал ньюкаслское исследование, чтобы побудить вас читать книгу внимательно. Я не жду, что вы поверите в существование волшебного метода, который вдруг превратит убыточный филиал в процветающее предприятие. Все было совсем не так - и вы будете абсолютно правы, не доверяя подобным сказкам про Золушку. Эффективность продаж, как и любой другой успех, по большей части - вопрос сосредоточенной тяжелой работы. Мы обеспечили точный прицел. Успех пришел в результате долгих и зачастую тяжелых усилий 35 продавцов и их менеджеров по превращению нашей теории в эффективную практику. В последующих главах я не могу пообещать вам легкой дороги к успеху в продажах, но гарантирую метод, который, при условии упорной работы с вашей стороны, может внести значительный вклад в э фективность ваших крупных сделок.