“Верховный жрец” эффективного управления

Фредерика Тэйлора всегда занимала проблема эффективности, так же как Гантта и Гилбретов, но последние не посвятили себя всецело этому предмету в ранний период развития менеджмента, как это сделал Харрингтон Эмерсон.

Издатель журнала “Engineering Magazine” как-то заметил, что “система эффективности Эмерсона была достаточно всеобъемлющей для того, чтобы быть названной евангелием”. К тому же заключительная глава первой книги Эмерсона называлась “Благая весть об эффективности”. Оглядываясь назад, трудно понять, что в идее эффективности могло привлечь внимание такого человека, каким был Эмерсон. Он родился в Трентоне, шт. Нью-Йорк, в 1853 г. Его отец был профессором английской литературы и пресвитерианским миссионером. Молодой Эмерсон учился в Германии, Англии, Франции, Италии и Греции, говорил на 19 языках, и неудивительно, что он возглавил факультет иностранных языков в Университете Небраски в возрасте всего 23 лет. Однако не прошло и 5 лет, как он отказался от университетской карьеры и посвятил себя бизнесу. В течение последующих 20 лет он занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании “Burlington Railroad” и одновременно консультировал фирмы во всем мире. В качестве инженера-консультанта он основательно реорганизовал компании “Archison”, “Topekau Santa Fe Railroad”, на которых внедрил системы калькуляции затрат, ведения учета и премиальной заработной платы. За заслуги подобного рода он получил известность как первый “инженер по эффективности”. Опыт работы на железных дорогах позволил ему занять особое положение и стать одним из главных свидетелей на судебных разбирательствах по вопросу о тарифах на железных дорогах Востока. Эмерсон отвечал быстро и убедительно. Его слава росла, и к нему обращались за помощью представители промышленности и правительства. Он знал о деятельности группы Тэйлора и о работах Гилбретов, хотя Тэйлор никогда не доверял новому поколению инженеров по эффективности, воспитанному Эмерсоном.

По этой причине вклад Эмерсона не зависел от других исследователей научного менеджмента, несмотря на то обстоятельство, что Эмерсон разделял многие (если не большую часть) их убеждения. Особое значение для Эмерсона имело то, что он должен был отстаивать идеи научного менеджмента перед рабочими. В 1921 г. он был назначен членом гуверовского комитета по ликвидации отходов производства в промышленности (Эрвик [233]). (Это членство он разделял с другим известным участником движения за эффективный менеджмент.) Основы эффективности. Эмерсон написал книгу “Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы” в 1908 г. Он начал ее с показа разительного контраста между неэффективностью действий человека и эффективными методами, которыми пользуется природа. Для иллюстрации своего мнения он воспользовался примером “естественного насоса”. Вода испаряется с поверхности океана, поднимается на огромную высоту, переносится на тысячи миль и выпадает на горы и равнины без каких-либо труб, потерь от трения или механических приспособлений. Если бы труд человека был столь же эффективным, то, как утверждает Эмерсон, не было бы очередей за хлебом, не было бы бедности, все были бы богаты. Наша неэффективность, согласно Эмерсону, есть причина нашей бедности. Эмерсон считал, что проблему неэффективности труда можно решать двумя способами. Во-первых, для того чтобы быть эффективными, нужно придумать такие методы, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижении поставленных целей. Для этого необходимы тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптимальным способам выполнения любой работы. Эти идеи он разделял с Гилбретами и, возможно, с Тэйлором. Эмерсон считал, что при достижении своих трудовых целей большинство людей работают с эффективностью не более 60%. Во-вторых, мы должны выработать способы постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую мы способны. Эмерсон считал, что наша деятельность настолько неэффективна, что мы не производим даже 1% того, что могли бы (Эмерсон [59]).

Вопрос выбора сложных целей составляет тему гл. 6. Здесь же мы ограничимся лишь замечанием о том, что Эмерсон подчеркивал особое значение постановки целей и задач, как это делали и другие авторы его времени. Путешествия Эмерсона позволили ему извлечь уроки из опыта других стран, подобно тому как мы сегодня стараемся разузнать секреты японцев. Хотя он, не задумываясь, утверждал, что все народы одинаково несут на себе проклятие неэффективности, однако каждая страна по-своему этому сопротивляется. Например, в то время, когда Эмерсон писал свою книгу, Великобритания была великой промышленной державой. Это лидерство он объяснял тем, что англичане первыми поняли важное значение морей и океанов. И в то время как большинство стран интенсивно строили деревянные корабли, Великобритания уже спускала на воду пароходы. Национальной чертой немцев была их способность использовать свои знания на практике. Интеллектуальные способности немецкого народа все еще остаются главным источником их экономического развития. Не прошло и 25 лет с тех пор, как немцы начали изучать американскую и британскую системы судостроения, и они стали спускать на воду самые быстроходные корабли. Французы проявили себя как последовательные новаторы. Они создали самые быстрые поезда, первые подводные лодки, пулеметы и технику фотографии. Американцы выдвинулись благодаря великим достижениям отдельных личностей — Эдисона, Форда, Вестингауза и т.д. Могут ли эти индивидуальные особенности обеспечить индустриальное лидерство? Во времена Эмерсона об этом приходилось только гадать. И все же понимание Эмерсоном особых достоинств некоторых национальных культур позволило ему более широко размышлять о менеджменте и продуктивности, а также воспринимать все полезное и отбрасывать то негативное, что есть в других национальных культурах. Эффективность и организация. Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организационной структурой.

Из его публикаций с достаточной ясностью следует, что годы, проведенные Эмерсоном в Германии, убедили его в важности той роли, которую играет структура организации. Каким образом, спрашивал он, малые предприятия, разбросанные по всей стране и выпускающие самую разнообразную продукцию — от канцелярских перьев до локомотивов, могут успешно конкурировать с крупными корпорациями? Теоретически экономия от операций в больших масштабах должна обеспечивать крупным компаниям намного большую эффективность, поскольку они могут закупать товары в больших количествах и получать более высокие скидки; производственные процессы можно автоматизировать в силу масштабности операций, к этому можно добавить еще десяток соображений, известных из элементарных пособий по организации производства. Эмерсон осознавал, что такое бывает не всегда и это можно объяснить одним словом: неэффективность. Немалая доля этой неэффективности есть результат недостаточной организации. Неэффективность может стать чрезмерной в некоторых отраслях промышленности, для которых применимо такое понятие, как уменьшение отдачи от масштаба, служащее для обозначения условий, которые возникают в результате образования чересчур крупных организационных структур. В последние годы мы были свидетелями того, как “General Electric” переместила производство в своем филиале “Aircraft Engine Division” на небольшие заводы-спутники и сократила численность работающих на предприятиях “Major Applience Business Group”. Хотя это как бы противоречит мнению по поводу эффекта масштаба, высказанному в предыдущей главе, следует отметить, что во многих случаях уменьшение предприятия в размерах сопровождалось сокращением численности занятых, но не уменьшением реального масштаба операций. Повышение уровня автоматизации позволило, например, компании GM помимо прочего снизить норму выхода некачественной продукции на 80%. Другими словами, качество было улучшено при одновременной значительной экономии затрат (“Почему важен имидж...” [246]). “Бюрократия” крупного предприятия была устранена с целью перехода к децентрализованным операциям. Фирма “Emerson Electric” всегда сохраняла репутацию компании, которая добивается успеха благодаря своим относительно небольшим организационным структурам. Сокращение числа уровней в организационной иерархии предприятия позволило “Emerson” и другим фирмам усовершенствовать коммуникационную связь и выработать новые подходы, например организовать рабочие группы, что в совокупности может устранить издержки масштаба (“Мало — значит хорошо...” [213]). Издержки масштаба представляют один из примеров того, о чем говорят “чересчур много хорошего”, когда заводы становятся настолько крупными и сложными, что ими уже нельзя эффективно управлять. Спасительными средствами становятся децентрализация и уменьшение размеров ради более высокой эффективности до тех пор, пока не будет найдена новая оптимальная величина предприятия. Размеры организационной структуры — это не единственный фактор, влияющий на эффективность. Принципы, по которым организован труд, а также люди, которые выполняют работу, оказывают влияние на величину издержек и производительность. По этой причине многие дискуссии о преимуществах линейной и штабной форм организации содержатся в работах Эмерсона. Природа, человеческий организм и другие совершенные системы организованы по линейному или штабному принципу. На Эмерсона, как и на Макса Вебера, немецкого социолога, о котором говорится ниже, произвела впечатление организационная безупречность прусской армии. Фон Мольтке, один из величай ших реформаторов армии, был для Эмерсона героем, так как он мастерски объединил линейные и штабные структуры с функциональной специализацией. В прусской армии любая сколько-нибудь важная функция на линейном или штабном уровне выполнялась специалистом. Здесь были квартирмейстеры, картографы, эксперты по видам вооружений, так что во время войны ни у кого не было никаких сомнений относительно того, как выполнять ту или иную работу, — на месте всегда был знающий человек. Слабостью организации была координация действий специалистов, но это, по Эмерсону, входило уже в компетенцию сильного руководящего органа, который должен контролировать, регулировать и гармонизировать как линейные, так и штабные звенья в целях повышения эффективности работы всей организации. Для того чтобы линейные и штабные управленческие единицы функционировали соответствующим образом, их взаимоотношения должны быть четко определены. Линейный менеджер правомочен начинать действия, но это не должно происходить независимо от штабных работников. Хорошо функционирующий штаб может оказать содействие в достижении цели организацией многими способами. Штаб выполняет следующие важнейшие функции: 1. Людские ресурсы. Штабной аппарат участвует в отборе и учебной подготовке персонала. Эмерсон рассматривал приведенный Фрэнком Гилбретом пример рабочих-каменщиков. Как только рабочее задание было перераспределено и тщательно организовано, производительность труда утроилась и каменщики не столь уставали на работе. 2. Машины и оборудование. Правильно установленное и обслуживаемое оборудование позволяет значительно увеличить производительность нормального работника. В этом отношении штабные работники могут оказать ценную помощь. 3. Материалы и методы. Штабной персонал отвечает за доставку нужного материала на нужное место и в необходимое время, для того чтобы его использовал персонал. Последний ожидает от штабного персонала гарантий того, что будут использованы оптимальные методы труда. Стандарты и эффективность. Для оценки результатов труда, по представлению Эмерсона, следует использовать стандарты в большей мере, чем задания. Здесь он имел в виду профессиональные стандарты. Иными словами, стандарты — это предварительно установленные наборы правил, которые “признаны большинством в данной сфере производства”. Стандарты на производственном уровне не столь сложны, но более стабильны, чем те, которые предписываются служебному аппарату. Иногда штабные эксперты имеют сложные обязательства, распределенные между данной организацией и какой-либо внешней профессиональной группой. Особое внимание Эмерсон уделял стандартизации учета издержек. Бухгалтер по учету издержек, разрабатывая нормы затрат, должен тесно сотрудничать со специалистом по организации производства, в функции которого входят: 1) обеспечение “промышленных и деловых кругов” четко зафиксированными стандартами и оценкой стоимости всех услуг, материалов и амортизации оборудования; 2) проведение количественного анализа, точность которого определяется точностью оценки рыночной стоимости всех текущих операций с целью определения фактической эффективности, и 3) разработка мер, которые повысили бы эффективность до 100%. Эмерсон в своих работах использовал пример из собственной практики, когда в одном из железнодорожных проектов ему удалось существенно снизить издержки на единицу продукции. Когда он приступил к работе, удельные издержки составляли 9,55 долл. Вместе с аудитором он предложил ввести систему нормативного учета издержек производства одновременно с повышением эффективности работы управленческого аппарата. В самом начале удельные издержки возросли до 10,31 долл., после чего последовало их снижение до 10,16 долл. Но в течение следующих 6 лет удельные издержки были доведены до “поразительной” величины в 3,73 долл. Эмерсон также обсуждал идеи норматива времени и премиального вознаграждения. Для любой профессии, считали Эмерсон и Тэйлор, должно быть предусмотрено нормативное время выполнения рабочего задания. Для иллюстрации этой точки зрения используется пример автомеханика. Если механик выполняет четырехчасовое задание (норму) за меньшее, чем нормативное, время, он получает заработную плату за 4 рабочих часа и эта работа считается достаточно эффективной. Если же он затратил больше 4 часов, компания теряет деньги из-за превышения нормы, а механик получает очень низкую оценку своей производительности. Ясно, что у механика есть достаточный стимул для выполнения работы на 100% и больше. Интересно отметить, что эта же концепция взята за основу недавно выдвинутой идеи о медицинском обслуживании, которая обозначается как перспективная компенсация. Больницы получают плату за услуги, оказываемые пациентам в рамках государственной программы бесплатной медицинской помощи населению (Medicare), на основе стандартных тарифов для диагностически родственных групп заболеваний. По программе бесплатной помощи больница получает, например, 2700 долл. Если больница может обслужить больных менее чем за 2700 долл., она имеет прибыль, если же обслуживание обходится дороже, больница оказывается в убытке. Ясно, что при таких условиях появляется стимул к повышению эффективности медицинского обслуживания пациентов в рамках программы бесплатной медицинской помощи. Более того, растущее число частных компаний медицинского страхования подобно “Blue Cross” начинает использовать подобные формы перспективной компенсации, и высказываются предположения о том, что даже гонорары врачей, занимающихся частной практикой, в ближайшее время будут структурированы подобным образом. Эта система коренным образом отличается от исторически сложившейся системы компенсаций, основанной на затратах, при которой больницы суммируют свои издержки и прибавляют к этому некоторую умеренную прибыль. Очевидно, что в этой системе меньше стимулов для эффективного контроля издержек. Существенным моментом, с нашей точки зрения, является то, что общепринятые, справедливые и всем известные нормативные издержки открывают действенный путь к повышению эффективности. В своем большинстве люди должным образом реагируют на стимулы, и если эти стимулы рассчитаны на эффективность и на долю участия в прибыли, то персонал, как правило, работает продуктивнее. Эмерсон завершает свою книгу словами: “эффективность — это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, эф фективности не следует ожидать от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей”. Эффективность достигается тогда, когда “нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте в нужное время”. Никогда раньше идея эффективности не была выражена более точно.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме “Верховный жрец” эффективного управления:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -