2.3. Алгоритм исследования организационной культуры

Рис. 18. Алгоритм формирования методологии изучения, анализа, оценки и поддержки

организационной культуры

Применительно к- предмету нашего исследования под принципами нами понимаются основные правила, на которых базируются процессы формирования, изучения, анализа, оценки и поддержки организационной культуры. Эти принципы мы подразделяем на базовые принципы формирования организационной культуры и принципы формирования и воспроизводства ценностей организационной культуры (рис. 19).

Рис. 19. Принципы формирования организационной культуры

Принцип системности предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

Принцип комплексности заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния совокупности факторов; культура должна выражать отношения между членами системы, комплекс представлений о назначении системы и ее членов; целях организации; а также других элементах деятельности организации.

Принцип националистичности предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует организация.

Принцип историчности обусловливает необходимость соответствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени. Этот принцип означает, что организационная культура не поддается простому манипулированию, она формируется на протяжении длительного периода и сама в значительной степени определяет характер экономической системы, стиль управления организацией.

Принцип научности предполагает необходимость использования научно обоснованных методов при формировании организационной культуры.

Принцип ценностной ориентации. . является принципом базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей организации в целом. Другими словами, он означает первоочередность определения ценностей и философии организации и состоит в том, что процессу формирования организационной культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, приемлемых и желаемых для данной организации.

Принцип сценарности предусматривает представление всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала организации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

Принцип эффективности предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры организации и ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала организации и повышения эффективности ее деятельности.

Вторая группа выделенных нами принципов имеет непосредственное приложение к процессу формирования и воспроизводства ценностей организационной культуры как определяющего ее элемента.

Содержание принципа отрицания силового воздействия заключается в том, что нельзя искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой-нибудь экономической системе, сильную культуру (или, наоборот, слабую) и корректировать ее, поскольку сила культуры зависит от конкретных условий.

Принцип комплексности оценки означает, что оценка воздействия организационной культуры на эффективность функционирования организации должна базироваться на комплексном подходе, предусматривающем учет не только факторов и способов прямого воздействия организационной культуры на эффективность, но и совокупность невидимых опосредованных путей влияния.

Принцип исполнительской готовности проявляется в том, что индивиды, включенные в иерархическую систему, готовы выполнить команду руководителя, как только она поступит. Поэтому во многих организациях обычным явлением является то, что работники принимают как должное нерегламентированный порядок рабочего дня. В создании ресурса времени и состоит системное значение потребности в установке исполнительской готовности. Разновидностью проявления этого принципа является способность выполнять директивы точно в срок. Система взаимозависимости членов любого коллектива достаточно высока, поэтому точность выполнения распоряжений воспринимается как условие, влияющее и на существование системы, и на личное благосостояние отдельных индивидов. Однако следует отметить, что, будучи одной из важнейших установок организационной культуры, своевременность исполнения чаще всего не подкреплена личной мотивацией и реализуется только под давлением авторитета руководителя. Вместе с тем, эта установка как ценность является определяющим социальным фильтром - отбором руководителей и условием самовоспроизводства социальной системы.

Принцип наказуемости инициативы является ярким проявлением бюрократической системы, а по сути любой иерархической организации. Данный принцип буквально требует отсутствия инициативы и высокой точности в деле, если индивид действует в жестком регламентном поле. «Что не разрешено, то запрещено» - основа этой ценности. В первую очередь, это характерно для государственных организаций, но также свойственно и коммерческим хозяйствующим субъектам. Вместе с тем, эта ценность не исключает и того, что отсутствие инициативы также наказуемо.

Принцип неконкретности инициативы предполагает ее наличие. Но понимание инициативы в отечественных условиях несколько отлично от западного понимания. Общая характеристика ментальности западного человека структурированаN системой ценностей, в той или иной мере исходящих из комплекса протестантской этики, и представляет собой поступательное движение к разумно выбранной цели, исходя из установленных правил.

Принцип ограниченности инициативы другими словами может быть охарактеризован как «не просить и не требовать». Он предполагает, что любая просьба или требование - это попытка нарушить устойчивое состояние системы, проявление несанкционированной инициативы. Хотя почти каждая инициатива иерархической системы несанкционирована, но желание что-то получить для себя индивидуально уже расценивается как нарушение устойчивости. Выполненная личная просьба или надежда на ее выполнение создает принцип преданности между подчиненным и руководителем. В требовании же содержится другая опасность. Удовлетворенное требование подчиненного придает ему харизму и отнимает авторитет у руководителя.

Наряду с принципами, организационной культуре присуща совокупность определенных функций, но по причине ее сложности, значимость отдельных функций может изменяться в зависимости от типа культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем, можно выделить ряд функций, присущих любой организационной культуре (рис. 20).

Рассмотрим содержание общих функций организационной культуры.

Познавательная функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.д.

Ценностно-образующая функция организационной культуры заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию заставляют человека отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов в пользу аморальных ценностных ориентиров. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп, а их выбор и освоение человеком проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе, которая может служить катализатором освоения ценностей.

Рис. 20. Основные общие и частные функции организационной культуры

Сущность коммуникационной функции организационной культуры состоит в том, что через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопомощь, взаимодействие и единообразие в анализе и оценке любого вид; информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную потребность человека в информации.

Нормативно-регулирующая функция, благодаря своей интеграционной направленности, ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции, возникает такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Эта функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

Значение мотивирующей функции определяется тем, что принадлежность к организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности труда, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Миссия, цели, доброжелательные взаимоотношения, продуманная система морального и материального стимулирования, демократический стиль управления, представляя собой составные части организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала организации.

Инновационную функцию организационной культуры можно условно отнести к внешним функциям, способствующим выживанию организации в условиях конкурентной среды и обеспечению устойчивых конкурентных позиций на рынке. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов организации, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом действия этой функции является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета у партнеров по хозяйственному обороту, потребителей, органов власти и т.д.

Стабилизирующая функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов организационной культуры, роста сплоченности коллектива.

В отношении частных функций организационной культуры следует заметить, что поскольку они обладают высокой мобильностью и постоянно совершенствуются в связи с изменениями внешней и внутренней среды организации, их нельзя охарактеризовать как стабильную совокупность

tr-f <

определенных устоявшихся функций. Поэтому на рисунке 20 нами были показаны наиболее значимые частные функции организационной культуры. Так, например, культура организации выполняет целый ряд специфических функций: формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; выражается в чувстве общности всех членов организации; усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; усиливает систему социальной стабильности в организации; является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации; является средством воспитания и образования, то есть приращения знаний и развития навыков работников.

Методы организационной культуры (то есть способы изучения культуры в деятельности организации) мы разделяем на две укрупненные группы: методы исследования, анализа и оценки организационной культуры и методы поддержки организационной культуры.

Рассмотрим содержание методов первой группы.

Методы исследования организационной культуры весьма разнообразны, а выбор того или иного метода определяется задачами исследования культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

Целью изучения сложившейся в организации культуры должно стать решение трех взаимосвязанных задач:

ясно осознать (сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию;

прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;

оценить имеющийся разрыв, то есть степень соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Цели и задачи исследования лежат в основе стратегии изучения организационной культуры. Можно в целом согласиться с мнением Соломанидиной Т.О., которая выделяет три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа [227,с. 17-18]. Так, автор выделяет холистическую, метафорическую (или языковую) и количественную стратегии.

Холистическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действия его в ней, по меньшей мере, как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем случае - как члена коллектива или консультанта. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. При такой стратегии исследователю для получения максимального результата необходимо стать «членом организации» и затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации об организационной культуре.

Метафорическая или языковая стратегия предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения и языка общения, девизов организации и т.д., то есть всего документально-языкового арсенала общения и коммуникации сотрудников, из героев и антигероев, из чего формируется общее представление об организационной культуре.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры. Здесь принципиально важным является обеспечение эффективности проведения опросов, чтобы они действительно отражали базисные ценности и установки (то есть культуру), а не вторичное отношение работников к существу явлений (то есть социальный климат в коллективе). Вместе с тем, нам представляется, что ориентация только на стратегии изучения организационной культуры не позволяет конкретизировать используемые при этом методы. Поэтому мы предлагаем следующую классификацию методов исследования и анализа организационной культуры (рис. 21).

Рис. 21. Методы исследования и анализа организационной культуры

Общенаучные меггоды относятся не к исследованию объектов, а непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами. Учитывая, что эти познавательные средства не дают специфической картины организационной культуры, а принадлежат к науке в целом, ограничимся их краткой характеристикой.

Абстрагирование как метод является элементом экономического исследования, при котором подсистемы расчленяются на элементы, которые изучаются в абстракции (отвлечении) от других. Это отвлечение осуществляется с целью упрощения исследовательской ситуации, чтобы начинать изучение с самого первого и простейшего элемента или отношения.

Процесс разложения предмета или явления на составные части принято называть анализом. Здесь следует заметить, что аналитический метод приводит к достижению результатов, если целое удается разделить на независимые друг от друга части, поскольку в этом случае их отдельное рассмотрение позволяет составить правильное представление об их вкладе в общий эффект. Однако случаи, когда система является "суммой" своих частей, не правило, а редчайшее исключение. Правилом же является то, что вклад данной части в общий системный эффект зависит от вкладов других частей. Эффективность применения аналитического метода состоит не только и не столько в том, что сложное целое расчленяется на все менее сложные (и в конечном счете простые) части, а в том, что, будучи соединены надлежащим образом, эти части снова образуют единое целое. Этот момент агрегирования частей в целом является конечным этапом анализа, поскольку лишь после этого можно объяснить целое через его части в виде структуры целого.

Но поскольку при анализе далеко не всегда достигается целостное знание экономической системы, то переходят к следующему - синтетическому этапу, на котором происходит объединение, синтез абстракций в единую экономическую теорию. Мыслительно-логические методы исследования построены на использовании приемов формальной логики. Формально-логические методы представляют собой использование операций дедукции и индукции для разрешения исследуемой проблемы или ситуации. Индукция представляет собой логический метод, основанный на умозаключении от частных, единичных случаев к общему выводу, от отдельных фактов к обобщениям. В научном исследовании индукция, как правило, неразрывно связана с дедукцией, представляющей собой обратный процесс логического умозаключения от общего к частному, от общих суждений к частным или другим общим выводам.

К мыслительно-логическим методам управления относятся также методы классификации и построения типологии. Классификация необходима для изучения разновидности явлений, свойств, факторов и пр. Она помогает определить содержание явления или социальной проблемы. Разновидностями классификации являются типология и стратификация.

Эффективным методом исследования является эксперимент, потребность в котором возникает в том случае, когда для анализа организационной культуры обычных источников информации недостаточно. Эксперимент выступает в роли средства поиска конкретных форм наилучшего решения поставленных задач. С его помощью субъект управления имеет возможность не только решать назревшие проблемы, но и прогнозировать их. Эксперимент представляет собой конкретную форму прогнозирования и нередко порождает новые гипотезы, которые могут быть использованы для последующих экспериментов.

Не менее значимым методом исследования организационной культуры является моделирование, основанное на замещении реальных объектов их условными образцами, аналогами. В статистической модели описывается структура объекта, в динамической - процесс его функционирования и развития. Модели позволяют воспроизвести свойства, связи систем и процессов и дать оценку их состояния, сделать прогноз, принять обоснованное управленческое решение. Формы моделирования многообразны, зависят от видов структурируемых моделей и сферы применения.

Вторая группа методов исследования и анализа организационных культур - методы эмпирических исследований, предназначенные для получения первичной информации о культуре организации. На практике культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными эмпирическими методами исследований: все зависит от содержания, струюуры и уровня исследования организационной культуры.

Среди распространенных эмпирических методов исследования в отношении экономичности применения и возможностей статистической обработки можно выделить следующие: опросы (интервью, анкетирование), косвенные методы (изучение устного фольклора, документов, сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов, а также изучение сложившейся практики управления).

Важное значение для исследования организационной культуры среди эмпирических методов принадлежит опросам в устной (интервью) или письменной (анкетирование) форме. Главным требованием при их проведении является необходимость обеспечения достоверности получаемой при опросе первичной информации, характеризующей оценку работниками культуры организации. Считаем, что более детальное знакомство с организационной культурой возможно на основе использования типового перечня вопросов для проведения интервью, приведенного нами в приложении 14. В приложении 15 приведен пример анкеты, которая также может быть использована при изучении особенностей организационной культуры.

Косвенные методы предполагают получение информации путем опроса работников организации на предмет оценки особенностей сложившейся организационной культуры. Для этого, например, можно предложить работникам подобрать пословицы и поговорки, лучше всего характеризующие важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты организации (прил. 16). Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и оценить степень ее влияния на процесс и результаты труда персонала. Так, например, истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха; дают образцы для подражания (ролевые модели); устанавливают стандарты работы; мотивируют исполнителей.

В любой организации существует некоторая система формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненны й-руководитель», профессионального жаргона и т.п. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы, а их изучение должно быть в первую очередь направлено на оценку степени их влияния на рабочее поведение персонала.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в организации преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие характеристики управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Изложенные нами методы исследования и анализа организационной культуры конкретизируются в отдельных инструментах оценки культуры организации. Кратко рассмотрим два самых распространенных из них: инструмент оценки общего культурного уровня и инструмент оценки конкурирующих ценностей.

Одна из программ оценки общего культурного уровня, определяемого

* .

наличием ряда качественных показателей, называемых атрибутами, разработанная Козловым В.В., выделяет четыре основных атрибута: совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры; искусство управления человеческими ресурсами; нормальное отношение к риску, ориентация на коллективную деятельность [92]. Качественные характеристики, входящие в состав каждой из четырех групп, позволяющие оценить общий культурный уровень организации, приведены в приложении 17.

Инструмент оценки конкурирующих ценностей (Organization Culture Assessment Instrument, OCAL) предложен К. Камероном и Р. Куинном в рамках

i ^ - -с

разработанной ими теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», рассмотренной в первой главе диссертационной работы. В частности, авторы предложили использовать «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника... Именно таковым является подход конкретных ценностей, предлагаемый здесь нами для оценки организационной культуры» [77, с. 206-207]. Вариант анкеты оценки организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну приведен нами в приложении 18. Этот инструмент дает общий профиль культуры организации и предполагает, что поскольку культура определяет стержневые ценности, принятые допущения, приемы интерпретации и подходы, характеризующие организацию, можно ожидать, что и другие характеристики организаций также окажутся отражением четырех базовых типов культур (адхократической, клановой, иерархической, рыночной).

Не ставя целью рассмотрение здесь последовательности оценки организационной культуры по методике, предложенной К. Камероном и Р.Куинном (поскольку она будет подробно рассматриваться нами в пятой главе диссертационной работы), считаем необходимым отметить, что в качестве ключевых измерений организационной культуры авторы выделяют доминантные характеристики организации, стиль лидерства, управление наемными работниками, связующую сущность организации, стратегические акценты и критерии успеха. Эти измерения организационной культуры не являются исчерпывающими, но их достаточно для адекватного представления о культуре организации. Следовательно, имея ответы ее членов на вопросы об этих измерениях, можно обнаружить культуру или комбинацию культур, лежащую в основе организации. По нашему мнению, в этом можно не сомневаться еще и по той причине, что стержневая структура модели конкурирующих ценностей соответствует доминантному психологическому архетипу, а для отражения своих рейтинговых оценок культуры респонденты имеют возможность пользоваться знакомой им структурой.

Кроме того, в научной литературе существуют и другие инструменты исследования организационной культуры. Так, например, К. Камерон и Д.Эттингтон рассматривают более двадцати измерений культуры организации, включая: ориентацию фокуса внимания организации внутрь и вовне; скорость роста; степень риска; широту участия; ясность действий; дистанцию властных полномочий; проявление мужества и черты индивидуализма и др. [275]. Каждое из этих измерений помогает установить некий профиль, а распространенными образцовыми измерениями являются сила, сплоченность и тип культуры. Исходя из этого, можно сделать вывод, что этот инструмент оценки организационной культуры, по сути, является разновидностью инструмента оценки, предложенного К. Камероном и Р. Куинном.

Завершающим элементом предлагаемого нами алгоритма формирования методологии изучения, анализа, оценки и поддержки организационной культуры являются методы ее поддержки (рис. 22), направленные на формирование желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития организации.

Рис. 22. Методы поддержки организационной культуры

Поведение.„руководителя, как метод поддержки культуры организации, обусловлено тем, что работники лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров - один из наиболее сильных методов поддержки культуры организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Ролевое моделирование выражается в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Не менее важен такой метод поддержки организационной культуры как критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут помешать укреплению и поддержке соответствующей в организации культуры. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью труда, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на нее могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Как уже отмечалось выше, к обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников.

Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников, то есть позитивные заявления, призывы, декларации руководства.

В критических ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубинами размах кризиса могут „потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию, у организации есть два варианта: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как приоритетная ценность, по-видимому, примут второй вариант. Культивируемое в организации отношение к людям, их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Значимость критериев определения вознаграждения и статуса, системы стимулирования как поддержки организационной культуры определяется тем, что награды и привилегии обычно «привязаны» к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система стимулирования в организации. Так, распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления, насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Это может быть обеспечено посредством использования методов поддержания организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.

В завершение излагаемого нами методологического подхода к изучению, анализу, оценке и поддержке организационной культуры следует отметить, что эти процессы характеризуются значительной сложностью и требуют значительных временных затрат на их проведение.

Кроме того, ни один из рассмотренных методов не позволит дать объективную оценку сложившейся организационной культуре, поэтому, по нашему мнению, их следует применять в совокупности. Вместе с тем, такого рода оценка необходима для поиска направлений формирования организационной культуры и выявления факторов, влияющих на ее развитие, что рассматривается нами в следующем вопросе диссертационной работы.